Autor: Nedžad Junuzović
Sjećam se razgovora sa svojim šefom, negdje na početku karijere. Obilazimo teren, on vozi, a ja ga neumorno obasipam idejama kako da posao uradimo brže, a uz to i kvalitetnije. Nakon što je dobrih sat vremena bezvoljno klimao glavom, u jednom trenutku zaustavlja vozilo, okreće se prema meni i kaže:
„Dobro, recimo da te poslušam i uradim sve kako predlažeš. Umjesto za pola godine posao ćemo završiti za dva ili tri mjeseca. Šta će moji ljudi da rade nakon toga? Jesi li o tome razmišljao?“
Bio sam zatečen, najblaže rečeno. Jednostavno nisam bio spreman na takav način razmišljanja. Druga scena. U Istanbulu smo na jednoj vrhunskoj obuci. Predavač predstavlja projekat digitalizacije koji je realizovao. Razvio je aplikaciju za jednu veliku kompaniju i menadžmentu iznosi benefite. Između ostalog, ponosno naglašava da će sa novim sistemom kompanija moći raditi sa 30% manje ljudi. U trenutku atmosfera se promijenila. Jedan od menadžera ga je oštro pogledao i rekao:
„Ako smo rekli da želimo digitalizirati proces, to ne znači da želimo imati viška ljudi. Ko ti je rekao da želimo uštedjeti na broju zaposlenih? Šta misliš da sad trebamo raditi s njima?“
Godinama sam pokušavao shvatiti uzrok navedenih uvjerenja i posljedičnih ponašanja koja se manifestuju popularnom sintagmom „otpor promjenama“. Iako organizacije često liče na mala kraljevstva sa „kraljem i kraljicom“, raznim ministrima, podanicima, seljacima, špijunima pa i dvorskim ludama to ipak ne bi trebalo biti jedinim uzrokom tvrdoglave stagnacije koja vodi u birokratiju i smrt. Dobar prijatelj mi je, jednom prilikom, rekao nešto što mi je pomoglo da malo bolje razumijem i ,,drugu stranu”:
„Vidi, svaka uređena organizacija je sistem, ima prirodan otpor ka promjenama i težnju ka stabilnosti. Inače bi svaki ludak s idejama mogao napraviti nepopravljivu štetu.“
I zaista, kontinuitet poslovanja je važan. Ali zar to isto ne vrijedi i za prilagođavanje okolnostima, za što je kreativnost neizostavan sastojak?
Neko će reći da je problem u ljudima, ali isti ljudi se ponašaju potpuno različito u različitim sistemima. Što nas vraća na suštinu: ponašanje uposlenika proizilazi iz strukture. Naravno, vrijedi i obrnuto: struktura proizilazi iz kulture menadžmenta koji postavlja tu istu strukturu. Tradicionalna struktura današnjih funkcionalnih organizacija odlična je za kontinuitet, ali gotovo potpuno neefikasna u realizaciji kreativnih rješenja koja odstupaju od utabanih procedura. Zato funkcionalne organizacije često pribjegavaju stvaranju paralelnih struktura, poput projektnih timova (prikazano na slici).
To može biti dobro rješenje, ali samo ako projektni tim ima jasnu strukturu, definisane uloge, odgovornosti i nadležnosti. Posebno uloga voditelja tima i njegove ovlasti trebaju biti potpuno jasne. Davanjem većih ovlasti projektnom menadžeru organizacija postaje više matrična. Međutim, matrična organizacija je za odlikaše, a ne početnike.
I upravo se tu, u kvalitetu strukture i dosljednosti, korištenjem modernih kolaboracijskih alata (Jira, ClickUp, MS Project itd…), njegujući agilnu kulturu stvaraju pretpostavke za uspješne projekte digitalne transformacije. Voditelj tima treba imati izuzetne kompetencije, premda je on centralna integracijska tačka čitavog poduhvata. Bez snažne integracije tim se prirodno vraća u ,,silos kulturu” što sasvim pouzdano vodi u probleme.
Mislim da je važno razumjeti da je ponašanje ljudi u organizaciji, prije svega posljedica strukture, a ne njihovih ličnih osobina. Ovo je podjednako važno za razumjeti kompanijama koje provode digitalnu transformaciju kao i partnerskim softverskim firmama koje s njima razvijaju rješenja.
U kompaniji Toyota nagrađuje se svaka inicijativa za poboljšanjem, bez obzira da li se ista implementira ili ne. Na ovaj način u Toyoti implementiraju preko milion prijedloga svojih uposlenika svake godine. Oni praktično realizuju 3000 eksperimenata svakog dana! Važno je razumjeti da ideje, same po sebi, nisu dovoljne. Potrebna je odgovarajuća struktura da bi se iste implementirale.
Kreativnost i kontinuitet su, za kompaniju poput udisaja i izdisaja za žive organizme. Želimo li provesti uspješnu digitalnu transformaciju to organizacijama trebamo omogućiti da dišu punim plućima.