Autor: Nedžad Junuzović

Uvod

Tekst nećemo početi pojašnjavajući opštu važnost digitalne transformacije niti ponavljajući već poznate poruke o tome da je ona „nužnost savremenog poslovanja“. Menadžeri i računovođe to odavno znaju. Umjesto toga, fokusiraćemo se na jedan vrlo konkretan i čest poslovni obrazac da kompanije nakon jedne zahtjevne digitalne investicije svjesno usporavaju, ili u potpunosti zaustavljaju, dalji razvoj digitalnih rješenja. Navedena zahtjevna investicija je uglavnom implementacija ERP sistema (eng. ,,Enterprise Resource Planing”) kao, najčešće, i prvi kompleksniji projekat koji kompanije pokreću na svom putu digitalne transformacije. Cilj ovog teksta je da menadžmentu i finansijskom sektoru ponudi okvir za razumijevanje zašto kompleksni projekti često postaju tačka zastoja, te kako se taj obrazac može prepoznati i izbjeći.

Razgovarajući sa upravama brojnih kompanija iznova nailazimo na isti argument. Najbolje ga ilustruje izjava izvršne direktorice jedne domaće kompanije: „Nedavno smo implementirali ERP rješenje sa kojim nismo u potpunosti zadovoljni. Projekat je zahtijevao daleko više vremena i angažmana nego što smo planirali, zbog čega je direktor finansija predložio da se u naredne dvije godine ne pokreću novi softverski projekti.“. Ova izjava nije izraz otpora digitalizaciji, već razumljiva reakcija na loše iskustvo uvođenja novog softvera u radno okruženje kompanije. Slična iskustva su zapravo dovela do toga da ,,Međunarodni institut za upravljanje projektima” reviduje kriterij uspješno realizovanog projekta. Tradicionalno, projekat se smatrao uspješnim ukoliko je on završen u predviđenom roku, u okviru planiranih sredstava i utvrđenog opsega. Ovo je i dalje preduslov da implementaciju projekta smatramo uspješnom, ali nije i dovoljan uslov. Navedena definicija se upotpunjuje jednostavnom, ali istovremeno veoma snažnom izjavom: ,,Projekat je uspješno realizovan ukoliko je njegova implementacija vrijedila truda i utrošenih resursa”.

Zahtjevne implementacije projekata, u praksi, često postaju referentna tačka za sve buduće odluke o digitalnim ulaganjima. Kada se tome dodaju i prethodna parcijalna rješenja koja nisu donijela očekivane efekte menadžment vrlo brzo dolazi do zaključka da je „digitalno“ skupo, rizično i teško kontrolisano.

Poslovne posljedice zahtjevne implementacije

Sa upravljačkog i finansijskog aspekta zahtjevna implementacija digitalnog rješenja proizvodi niz neposrednih, ali i skrivenih posljedica. Prvi efekti nastaju kao posljedica izuzetno zahtjevne i ,,teške” implementacije novog digitalnog rješenja, predstavljeni petljom B1 (eng. ,,Balancing loop”) na dijagramu, koja vodi nezadovoljstvu zaposlenih.

Od zaposlenika uključenih u implementaciju digitalnog rješenja se očekuje da, paralelno sa redovnim operativnim obavezama, aktivno učestvuju u definisanju zahtjeva, testiranju sistema i usvajanju novog načina rada. To često vodi većoj preopterećenosti i dodatnom stresu.  Sa stresom dolazi i nezadovoljstvo preopterećenih radnika što prerasta u veći, aktivni otpor uvođenju novih digitalnih rješenja. Posljedično se insistira na većem fokusu na postojeći operativni rad koji je predvidljiviji i lakše mjerljiv. Pod navedenim pritiskom se donosi odluka o odgađanju uvođenja novih digitalnih rješenja što donosi kratkoročno smanjenje tenzija i stvara osjećaj stabilizacije. Vidimo da različiti faktori unutar B1 petlje utiču jedan na drugi na način da se njihovi efekti međusbno potiru što sistem dovodi u ravnotežu. Navedene odnose u dinamici sistema zovemo ,,negativnom povratnom spregom” ili uravnotežavajućom petljom.

Kratkoročna racionalnost, dugoročni rizik

Sa finansijskog stanovišta pauziranje ulaganja u nove digitalne projekte, nakon zahtjevne implementacije može djelovati kao odgovorna odluka. Budžeti se stabilizuju, troškovi su pod kontrolom, neizbježni stres izazvan promjenom se svodi na minimum a organizacija dobija „vrijeme za konsolidaciju“. Ipak, ovakav pristup ne adresira ključne uzroke problema. Teška implementacija uglavnom nije nastala zbog same tehnologije, već zbog nedovoljno razvijenih internih sposobnosti upravljanja digitalnim inicijativama koje uzrokuju promjene u starom načinu rada. Razvoj internih sposobnosti strateškog planiranja digitalne transformacije kao i upravljanja digitalnim projektima bi značajno smanjio, ako ne i u potpunosti eliminisao, stres nastao implementacijom kompleksnih projekata. Umjesto na simptom trebalo bi djelovati na uzroke problema kako je predstavljeno drugom, uravnotežavajućom, petljom B2. Međutim, pored toga što je za rješavanje temeljnih uzroka problema uglavnom potrebno više vremena i resursa to je i njihova identifikacija po pravilu dosta složenija. To dodatno utiče pribjegavanju simptomatskom, privremenom, prevazilaženju problema koji dugoročno nosi veoma ozbiljne negativne posljedice na dijagramu predstavljeno ojačavajućom R1 (eng. ,,Reinforcing loop”) petljom. Odlaganjem novih projekata kompanija zapravo propušta priliku unaprijediti odnos sa svojim kupcima što se negativno odražava na tržišnu poziciju i sam prihod. U konačnici gubitak prihoda dodatno smanjuje mogućnost investiranje u razvoj internih sposobnosti planiranja i implementacije novih digitalnih rješenja. Posljedice se ne pojavljuju odmah u finansijskim izvještajima, ali se vremenom manifestuju kroz, smanjenu operativnu efikasnost, sporije reagovanje na zahtjeve tržišta, pad zadovoljstva klijenata i postepeni gubitak konkurentske pozicije.

Važno je uočiti karakter vanjske R1 petlje koja svojom pozitivnom povratnom spregom postiže ,,efekat lavine” i u relativno kratkom periodu dovodi do slabljenja kompanije. To se neminovno dešava ukoliko se, umjesto rješavanja stvarnih uzroka problema, pribjegava isključivo rješavanju simptoma. Adekvatan pristup podrazumijeva prevashodno prepoznavanje uzroka koji su doveli do problema zahtjevne implementacije kako bi se na iste djelovalo. O njima ćemo nešto više reći u nastavku.

Najčešći uzroci koji dovode do zahtjevne implementacije

Zahtjevna implementacija kompleksnih digitalnih rješenja, poput ERP sistema, gotovo nikada nije posljedica same tehnologije. Naprotiv, ona je rezultat niza međusobno povezanih organizacijskih i upravljačkih odluka koje se nadovezuju jedna na drugu i postepeno povećavaju kompleksnost projekta. Analiza ovakvih projekata pokazuje da se ključni uzroci mogu grupisati u nekoliko međuosobno povezanih kategorija.

Nejasno upravljanje projektom i nedostatak stvarne izvršne podrške

Jedan od ključnih i najdubljih uzroka leži u slaboj strukturi upravljanja projektom u funkcionalnim organizacijama. Projektni menadžer je formalno zadužen za realizaciju, ali često bez stvarnog mandata, jasnih ovlasti i dosljedne podrške sponzora projekta. U takvom okruženju projektni menadžer teško upravlja otporom, sabotažom ili pasivnim ignorisanjem novog načina rada koji treba uvesti u radno okruženje. Veoma često se uloga projektnog menadžera dodjeljuje najmanje zauzetom uposleniku bez edukacije i iskustva u provođenju kompleksnih projekata. Posljedica navedenog je izostanak jasnog projektnog plana, nedovoljna disciplina u provođenju osnovnih aktivnosti, poput standardizacije procesa ili redovnog i tačnog unosa podataka u sistem. Kada uloge sa ovlastima i odgovornostima ko i na koji način donosi odluke o promjenama procesa ili softvera nisu dobro utvrđene projekat ulazi u fazu stalnih nejasnoća, zastoja i improvizacija. To se vrlo brzo manifestuje kroz produženje rokova, povećanje troškova i gubitak kontrole nad obimom projekta. Dakle, implementacija projekta postaje ,,zahtjevna” a svi uključeni u njegovu realizaciju osjećaju povećan stres koji često vodi destruktivnom ponašanju i nezadovoljstvu.

Parcijalna digitalizacija i nedostatak holističkog pristupa

Drugi značajan uzrok odnosi se na način na koji se definišu ciljevi digitalizacije. Umjesto sagledavanja procesa „s kraja na kraj“, pojedini organizacioni dijelovi nastoje da digitalizacijom olakšaju vlastiti operativni rad, bez razumijevanja šireg konteksta i međuzavisnosti sa drugim organizacionim jedinicama kompanije. Takav pristup dovodi do neproduktivnih sukoba unutar projektnog tima, ali i između predstavnika kompanije i dobavljača. Svaka strana pokušava „optimizovati“ vlastiti dio sistema, što rezultira zahtjevima za dodatnim prilagođavanjima i razvojem novih funkcionalnosti. U praksi se standardno, paketizirano digitalno rješenje, sve više udaljava od svoje izvorne namjene, a troškovi i složenost implementacije eksponencijalno rastu. Upravo iz navedenog razloga, prije implementacije pojedinačnog digitalnog rješenja, neophodno je sagledati čitavu organizaciju, ocijeniti njenu digitalnu zrelost a zatim kreirati digitalnu strategiju kojom se postavlja vizija, utvrđuju jasni ciljevi, alociraju neophodni resursi te kreira portfolio projekata i inicijativa digitalne transformacije.

Organizacijska nespremnost za promjenu i pogrešna percepcija uloge dobavljača softvera

ERP projekti su često prva veća implementacija kompleksnog softverskog rješenja u kompaniji. U takvim situacijama organizacija nerijetko potcjenjuje ukupnu složenost projekta i vlastitu odgovornost u njegovoj realizaciji. Postoji implicitno očekivanje da će dobavljač „preuzeti stvari u svoje ruke“ i kroz automatizaciju riješiti postojeće organizacijske probleme. Istovremeno, projekt menadžer često nije pravovremeno angažovan da identifikuje i eskalira rizike. Kao rezultat navedenog donose se kompromisne odluke koje kratkoročno ubrzavaju projekat, ali dugoročno proizvode sistem koji ne podržava postojeće poslovne procese ili zahtijeva njihovu naglu i nedovoljno pripremljenu promjenu. Neadekvatno upravljanje očekivanjima svih uključenih u realizaciju digitalnog rješenja vodi njegovoj ,,kompleksnoj” implementaciji. Uvođenje novog digitalnog rješenja je u nadležnosti organizacije koja prolazi kroz proces digitalne transformacije te je navedenu odgovornost nemoguće prenijeti na dobavljača softvera. Softver je samo jedan od elemenata digitalnog rješenja. Druga dva važna elementa su novi poslovni proces koji softver treba podržati kao i edukovani uposlenici spremni da navedeni softver koriste u punom kapacitetu. Organizacije trebaju biti kadrovski spremne planirati i voditi projekte vlastite digitalne transformacije.

Otpor promjenama kao posljedica, a ne uzrok problema

Otpor zaposlenih prema novom sistemu često se pogrešno posmatra kao primarni uzrok problema. Međutim, analiza pokazuje da je on uglavnom posljedica lošeg odabira procesa za digitalizaciju, dodatnog administrativnog opterećenja i nedostatka jasne i vidljive koristi koje novi sistem donosi. Kada radnici percipiraju digitalizaciju kao nešto što im otežava svakodnevni rad, a ne kao podršku svojim svakodnevnim aktivnostima, otpor postaje sasvim razumljiva reakcija. To dodatno otežava implementaciju i doprinosi percepciji da je projekat „izuzetno zahtjevan“, iako je stvarni uzrok u prethodnim upravljačkim i organizacijskim odlukama. Agilni pristup implementaciji, umjesto tradicionalnog, značajno povećava brzu isporuku vrijednosti ostvarujući pretpostavke za ,,brze pobjede” koje pozitivno utiču na prihvatanje novog digitalnog rješenja i značajno smanjuje rizik od neuspješne implementacije.

Zaključak

Zahtjevna implementacija ERP sistema nije izolovani događaj, već logičan ishod niza odluka koje su donesene mnogo prije početka tehničke realizacije projekta. Nejasno upravljanje, parcijalna optimizacija, precjenjivanje uloge dobavljača i nedovoljna organizaciona priprema zajedno stvaraju okruženje u kojem i standardna softverska rješenja postaju skupa, spora i rizična za implementaciju.

Upravo iz tog razloga rješavanje problema na nivou simptoma produženjem rokova, dodatnim budžetima ili odlaganjem budućih projekata, ne daje dugoročne rezultate. Ključ leži u jačanju internih sposobnosti upravljanja digitalnim inicijativama i donošenju jasnih odluka koje adresiraju uzroke, a ne njihove posljedice.

Pauziranje digitalnih projekata nakon zahtjevne implementacije može kratkoročno stabilizovati situaciju, ali dugoročno stvara strateški i finansijski rizik. Digitalna transformacija nije niz izolovanih investicija, već proces učenja i sazrijevanja organizacije. To je proces uvođenja digitalnih tehnologija, unapređenja strukture i prilagođavanja kulture organizacije s ciljem povećanja poslovne agilnosti i kreiranja veće vrijednosti za sve radi kojih kompanija i postoji. Kompanije koje svjesno ulažu u razvoj svojih digitalnih sposobnosti stvaraju temelje za dugoročnu konkurentnost, predvidljivost troškova i održiv rast. One koje to ne čine preuzimaju rizik postepenog gubitka tržišta. U savremenom poslovnom okruženju odustajanje od razvoja digitalnih sposobnosti nije neutralna odluka, to je strateški izbor sa dugoročnim finansijskim posljedicama. U suštini, nije upitno da li će kompanije prolaziti kroz vlastiti proces digitalne transformacije. Upitno je da li će to raditi dovoljno brzo i efektivno. Da bi u tome uspjeli neophodno je da se posvete razvoju vlastitih, internih sposobnosti planiranja i implementacije digitalnih rješenja kako bi proces digitalne transformacije bio što efikasniji i efektivniji.

Objavljeno u časopisu ,,Računovodstvo i poslovne finansije“, 10. januara 2026. u izdanju FEB dd Sarajevo